「オフィスへの強制的な復帰の結果、悪影響が明らかになりつつありますが、予想以上に深刻な状況です」
The mandatory return to the office has revealed negative consequences, and the situation is more serious than expected.
ユニスペースによると、オフィスへの復帰を求める企業のほぼ半数（42％）が、予想以上の従業員離職率を経験しています。また、オフィスへの復帰を強制している企業の約3分の1（29％）が採用に苦戦しています。つまり、雇用主は離職の一部が起こることは予測していましたが、重大な問題が生じることには準備ができていませんでした。
一方、グリーンハウスの報告書によると、柔軟な勤務時間を中止すると企業が決定した場合、驚くべき76％の従業員が転職を考えるとのことです。さらに、歴史的に代表されてこなかったグループの従業員は、柔軟性が終了する場合に他の選択肢を検討する可能性が22％高いとされています。
SHED調査では、この状況の重大さがより明確になります。柔軟な労働モデルから従来のモデルに変更する不満は、2％から3％の賃金カットを経験することに相当すると調査は述べています。
希望に基づいてオフィスに戻ることにはより積極的でした
柔軟な労働政策は、人材獲得と定着のための究極の優位性として浮上しています。グリーンハウス、SHED、およびユニスペースの報告書は、これを裏付ける説得力のある証拠を提供しています。
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グリーンハウスの報告書によれば、柔軟性がない役割を断固として拒否する候補者は42％です。一方、SHED調査では、週に数日在宅勤務している従業員はこのアレンジメントを非常に大切にしていると確認されています。
グリーンハウスの報告書では、従業員の優先事項は以下のようにランク付けされています：
- 報酬の増加（48％）
- 雇用の安定性向上（34％）
- キャリアの成長機会（32％）
- 柔軟な労働政策の向上（28％）
- よりポジティブな企業文化（27％）
つまり、報酬、安全保障、昇進などのキャリアに関連する要素を除外すると、柔軟な労働が従業員の優先事項の第一位となります。
興味深いことに、ユニスペースは別の要素を示しています：選択肢です。その報告書によると、全体的には、従業員がオフィスに対して感じる上位の感情は幸福（31％）、やる気（30％）、興奮（27％）です。しかし、これらの感情は、オフィスへの強制的な復帰を経験した場合には低下します（それぞれ27％、26％、22％）。つまり、従業員は強制ではなく選択に基づいてオフィスに戻ることにより、より開放的であると考えていました。
現実の事例が調査結果と一致
最近、私は従業員数約2,000人の地域の保険会社から連絡を受けました。同社はオフィスへの復帰を義務化し、波紋を広げました。すぐに、離職率が着実に上昇していることが明らかになりました。グリーンハウスの報告書の結果と一致して、柔軟な労働政策が取り消される場合、ほとんどの従業員は積極的に新しい仕事を探し始めるでしょう。少数派のグループは、さらに離職しやすい傾向にあり、状況はより困難になります。
その時点で、同社は私を「オフィスの囁き手」と称されたハイブリッドワークの専門家として助けを求めました。私たちは、従来の上からの命令ではなく、チームによるアプローチに基づいたオフィスへの復帰計画の適応、および協力とメンタリングのためのスタッフの歓迎に焦点を当てて取り組みました。その結果、同社の離職率が低下し、従業員のオフィスに対する感情も改善しました。これは、ユニスペースの報告書が示唆していることと一致しています。
別のケースでは、競争力のある給与と成長の機会を提供しているにもかかわらず、大手金融サービス会社は従業員の離職を目にし始めました。内部調査を実施した結果、管理職は報酬やキャリアの成長機会に加えて、柔軟な労働政策の改善を求める従業員がいることに気付きました。これは、グリーンハウスとSHEDの調査結果と一致しており、柔軟な労働政策が仕事の変更に影響を与える重要な要素であることを示しています。私との相談の結果、彼らは柔軟性を提供する点でより競争力のある政策に調整しました。
ある後期のSaaSスタートアップ企業は、この変化の潮流を受け入れることにしました。同社は私と協力して柔軟な労働政策を導入しました。その結果、マネージャーは従業員の離職率の急激な低下と求人応募の増加を確認しました。彼らの事例は、3つの報告書からの共通のメッセージを反映しています：企業は柔軟な労働政策に適応するか、他の雇用主に競り勝つリスクがあります。
従業員の心の中に
私たちが労働の変化の舞台裏を進むにつれて、人間の要素を無視することはできません。見えない操り人形師のように、認知バイアスが私たちの意思決定や認識を微妙に形作っています。柔軟性と定着に関連する文脈では、2つの認知バイアスが鮮明になります：現状に対するバイアスとアンカリングバイアスです。
繁栄するテックスタートアップを想像してみてください。パンデミック中もハイブリッドモデルで成功裏に運営していました。世界が正常化するにつれて、リーダーシップはパンデミック前の対面勤務体制に戻ることを決定しました。しかし、彼らは抵抗と予想外の離職の増加に直面しました。
この状況は、現状のバイアスの強力な影響を示しています。このバイアスは、私たちの人間の心に深く根付いており、現状を維持したり変化に抵抗する傾向があります。柔軟な働き方の甘美さを味わった従業員たちは、これらの新たに見つけた自由を手放すことに嫌悪感を抱いていました。
パンデミック後、完全にオフィスに戻ることを強制した大手金融機関を考えてみてください。最初にブランドと給与体系に魅了された多くの従業員が不満を感じました。問題の核心は、アンカリングバイアスにあります。このバイアスは、意思決定をする際に最初に提示された情報（アンカー）に強く依存する傾向があります。
従業員が会社に初めて参加した際、彼らは主に報酬と雇用の安定性に関心を持っていました。しかし、パンデミックの影響で彼らは仕事と生活のバランスと柔軟性に焦点を移しました。そのことはグリーンハウスとSHEDの報告書で確認されています。残念ながら、厳格なオフィス復帰の方針により、これらの新しいアンカーは達成しづらくなり、不満と離職の傾向が高まりました。
これらの荒波を乗り越えるにあたり、認知バイアスを理解することは私たちの道を照らすのに役立ちます。現状のバイアスとアンカリングバイアスを認識し、考慮することで、柔軟性の時代に従業員を魅了し続ける職場を作り出すことができます。ビジネスの成功は数字と戦略だけでなく、人を理解することも同じくらい重要です。
Gleb Tsipursky博士（通称「オフィスのささやき人」）は、ハイブリッドワークにおいてテックとファイナンス業界の幹部が協力、革新、定着を実現するのを支援しています。彼は未来の仕事に特化したコンサルティング会社「Disaster Avoidance Experts」のCEOを務めています。彼は『Never Go With Your Gut』や『Leading Hybrid and Remote Teams』など、7冊のベストセラー本を執筆しています。彼の専門知識は、AflacからXeroxまでのANBLE 500社に対する20年以上のコンサルティング経験と、UNC–Chapel HillとOhio Stateの行動科学者としての15年以上の学問的経験に基づいています。
ANBLE.comの解説記事に表明される意見は、その著者の意見であり、必ずしもANBLEの意見や信念を反映しているわけではありません。
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